"Competências " são comportamentos que pressupõem um conhecimento sobre algo. Comportamentos que, em lugar de ser tomados e avaliados um a um, como se fez tradicionalmente, se agrupam e avaliam sob um título geral. Para esclarecer isto, que pode acabar sendo confuso, nada melhor que alguns exemplos.

Vejamos um caso da vida cotidiana. Se, em um restaurante de luxo, ouvimos alguém comentar que um bolo que está comendo é gostoso, bem assado e fresco, o único que podemos obter é que, provavelmente entenda de bolos. Não nos alcançaria só isso para qualificar ao homem como um entendedor, um gourmet, da mesma maneira que a ninguém ocorreria dizer que tem uma boa cozinheira se esta a única coisa que sabe fazer são tortas de carne.

Mas se seguíssemos o homem e o ouvíssemos fazer um hábil comentário sobre as proporções de açúcar e cacau de outra torta, depois que se serviu uma entrada de salmão defumado escocês, uma porção de lombo à Wellington como prato principal, cozido, o escutamos dizer, “com a adequada variação de temperaturas entre 300 e 250 graus” tudo acompanhado por um vinho antigo dos melhores, poderíamos atrever a afirmar que o homem, de comidas e bebidas, sabe.

Começamos por qualificar um comportamento: “este senhor emite uma opinião provavelmente acertada sobre tortas”. Continuamos observando uma série de comportamentos orientados todos ao mesmo fim –comer e beber- e obtivemos uma opinião geral sobre o homem: “não somente sabe de tortas mas é um especialista em cozinha, um gourmet.”

"Gourmet" vem a ser o nome da “competência” que tem um degustador especialista, ao que poderíamos pedir-lhe com confiança que nos recomendasse bons restaurantes ou inclusive contratar para nossa revista de Food & Winers.

Quando em RRHH avaliamos somente um item da descrição de tarefas, por exemplo, a velocidade com que a secretária datilografa um texto isto equivale a avaliar o conhecimento sobre tortas de nosso gourmet. Trata-se de só um fato. Poderíamos então dizer que a secretária escreve rapidamente, mas isso não nos alcançaria para afirmar que tem “competência” para o secretariado. Para chegar a essa conclusão devemos avaliar também outras coisas: se sabe idiomas, se desempenha bem no computador, se sabe atender aos clientes, se sabe organizar a agenda, se sabe dar-se bem com o chefe etc.

Em outro exemplo, se falo claramente, mas não escuto com atenção, não posso dizer que tenho competência de “Comunicador”. Mas se escuto com atenção, entendo e transmito bem os conceitos, não interrompo, olho meu interlocutor de maneira apropriada, sou capaz de parafrasear o que me disseram, digo tudo o que tenho que dizer sem esquecer ou ocultar coisas importantes, se por escrito sei expressar com clareza e correção etc., tenho essa competência.

A esta altura todos podem ver que a seleção por competências e a seleção tradicional não diferem muito. Em ambas há que detectarem quais são as “condutas” pedidas para um posto. Mas, enquanto na forma tradicional estas se buscam uma a uma, sem um critério preciso de organização, na seleção por competências se enumeram e categorizam sob um nome geral.

Este enfoque teórico deu como fruto a descrição de competências novas, particularmente de gestão, como as de serviço ou liderança, que um tempo eram descuidadas, e impulsionou a realizar uma complexa tarefa de análise e classificação. Não há nada novo no conteúdo mas há no método.

Por hoje paramos para não confundir as idéias.

Aproveito para agradecer a todos os amigos que me escreveram para dizer-me que, com meus artigos, se divertem ao mesmo tempo em que aprendem. Não poderiam ter feito um melhor elogio!

Marino Milella

Escrevam a Marino: mmilella@counsnet.com